Inteligencia Operacional
Nuestras soluciones empresariales de Inteligencia Operacional involucran un conjunto de herramientas que permiten una visión de 360º de los procesos de la empresa para comprender el rendimiento del negocio y permitir una mejor toma de decisiones.
Como resultado del dinámico mundo de hoy, las organizaciones operan en un entorno que está en constante cambio. Este flujo de información, significa que hay muchos datos disponibles para ayudar a la toma de decisiones. En las últimas décadas los sistemas de BI fueron diseñados para manejar procesos altamente estructurados; tales como la gestión de informes mensuales, o estados financieros. Aunque estos sistemas soportan bien los procesos estructurados, no están diseñados para manejar constantes cambios de la información organizacional, no se puede ser eficaz si toda la información crítica se basa sólo en datos históricos. La inteligencia de negocios tradicional juega un papel importante para la mayoría de las organizaciones, pero hay una necesidad de información en las organizaciones de hoy que requieren Inteligencia Operacional en tiempo real. El reto al que se enfrentan muchas organizaciones es cómo hacer mejor uso de toda la información que está disponible en una forma que mejore la toma de decisiones en tiempo real.
Para aprovechar las ventajas que la Inteligencia Operacional puede entregar, es importante que la organización comprenda las características más comunes de muchos de los problemas en tiempo real, las cinco características más relevantes son:
A través de un buen Análisis de Procesos, podemos detectar todas las oportunidades de mejoras disponibles.
Para aprovechar las ventajas que la Inteligencia Operacional puede entregar, es importante que la organización comprenda las características más comunes de muchos de los problemas en tiempo real, las cinco características más relevantes son:
- El problema es situacional, está orientado a la acción operativa.
- La información está siempre cambiando y es de duración determinada.
- La información puede venir de cualquier parte.
- La información está en todas partes y está siempre disponible.
- Los usuarios intercambian información en tiempo real entre sí
A través de un buen Análisis de Procesos, podemos detectar todas las oportunidades de mejoras disponibles.
Capacidades centrales de la Plataforma de Inteligencia Operacional de Temporis
Para apoyar activamente a una organización, la plataforma de Inteligencia Operacional Temporis One posee las siguientes capacidades:
Para apoyar activamente a una organización, la plataforma de Inteligencia Operacional Temporis One posee las siguientes capacidades:
- Maneja datos en tiempo real. La plataforma procesa los datos directamente desde los sistemas fuentes originales en lugar de utilizar información que se encuentra en almacenes de datos no-conectados. Es rápida, proporciona herramientas que generan respuestas operacionales en tiempo real.
- Es rápida, proporciona herramientas que generan respuestas operacionales en tiempo real.
- Es ubicua, la plataforma proporciona las respuestas correctas que se pueden acceder desde cualquier lugar incluyendo el apoyo móvil.
- Es fácil de usar, la plataforma capacita a los usuarios no técnicos para poder formular, analizar y actuar sobre la información que se les proporciona. Esto aumenta la capacidad de respuesta mediante la reducción de la dependencia de la tecnología para proporcionar las respuestas.
- Permite estar conectado, la plataforma establece un ecosistema de colaboración, lo que permite a los usuarios compartir su trabajo con otros y otorga la capacidad de progresar en iniciativas iniciadas por la otra parte.
- Es segura, la plataforma proporciona seguridad y gobernabilidad de extremo a extremo en la organización.
Plataforma de Inteligencia Operacional al siguiente nivel
Temporis One ofrece un estándar de gestión que abarca toda la organización y apoya la visibilidad de la información de extremo a extremo, la visión de Temporis es que para avanzar al siguiente nivel en el uso de la información para apoyar la toma de decisiones es que se requiere una combinación de Inteligencia en tiempo real desde la estrategia a las operaciones (S2O), en todas las disciplinas (D2D) y de extremo a extremo (E2E). Figura 1: Temporis One combina BI e Inteligencia Operacional en una sola plataforma |
Un enfoque holístico garantiza que todas las áreas de la organización están conectados y funcionan con eficacia. Es por eso que se deben incluir los procesos, indicadores de rendimiento y los requerimientos de cumplimiento, para apoyar a los usuarios en la creación de valor para la organización y la mejora de las operaciones de extremo a extremo.
La plataforma de IO de Temporis está diseñada para soportar la manipulación de modelos mientras están en funcionamiento. Es decir, se pueden cambiar los modelos en tiempo de ejecución y evaluar los efectos de inmediato. Esto se realiza mediante la aplicación de las disciplinas conocidas como meta-programación que utilizan códigos de abstracción y compilación en tiempo de ejecución. Toda esta estructura es posible gracias a la integración de diseño de sus motores. El corazón de la plataforma se basa en modelos integrados de gestión de negocios y una metodología de implementación interactiva que está apuntalada por tres motores integrados:
1.- Motor de Modelamiento
Este motor ofrece las capacidades de un modelo adaptable e impulsado por la plataforma de Inteligencia Operacional de Temporis que gestiona múltiples modelos integrados, incluye un META-modelo que especifica las estructuras y relaciones de la información y define diferentes entidades, objetos y grupos, además de especificar sus propiedades, atributos y relaciones.
2.- Motor de Datos
Este motor gestiona modelos de inteligencia de negocio y capacidades de procesamiento analítico en línea (OLAP). El modelo especifica estructuras, tales como dimensiones, cálculos e indicadores. También gestiona las relaciones con el META-modelo y por lo tanto con el motor de modelamiento. El enfoque de Temporis One para la integración de datos es dirigido por este motor y se utiliza para orquestar cómo el ETL (extracción, transformación y carga) debe comportarse. En otras palabras, Temporis One mantiene la aplicación ETL tan simple como sea posible y opera la lógica de transformación - las tareas que son más a menudo difícil y requieren un esfuerzo para mantener - en el modelo de negocio.
3.- Motor de Ejecución
El motor de ejecución administra el modelo de ejecución para especificar la lógica del negocio y maneja eventos. Esto añade la dimensión en tiempo real a información operacional a diferencia de la manipulación de datos que se procesa en lotes: diaria, semanal o mensual. Al combinar los mundos de datos de eventos en la plataforma de IO de Temporis, es posible ofrecer capacidad de Inteligencia operacional en tiempo real.
El motor de ejecución está diseñado para procesar un gran volumen y la velocidad de los acontecimientos, hasta millones de eventos por segundo.
Figura 2: Arquitectura de la plataforma de Inteligencia Operacional.
Al capturar todos los aspectos e interdependencias clave necesarios para gestionar el negocio de forma integrada es posible aumentar la agilidad en la toma de decisiones de negocio. El uso de una cadena de valor interactivo asegura que todas las áreas de la organización - estratégicos, tácticos y operacionales - se enlazan a través de una única plataforma lo que permite dar visibilidad a la información de extremo a extremo.
Figura 3: Cadena de valor (BizMap™)
MAPEAR Dirección Estratégica
Paso 1 Cuál es el punto de vista y el alcance del BizMap:
Paso 2 Configuración de los elementos del BizMap Paso 3 Definición de los KPIs Paso 4 Designar encargados |
STAKEHOLDERS (grupos de Interés) y VALUES (Valor)
- ¿Quiénes son los Grupos de Interés de la organización?
- ¿Quiénes son los Grupos de Interés más importantes?
- ¿Qué justifica la existencia de la Organización?
- ¿Cuáles son las principales metas estratégicas para la Organización?
- ¿Cuál es la verdadera definición de la competencia principal de la Organización?
- ¿Cuáles son los objeticos fijados por el Holding?
- ¿Qué limitaciones establecen los Grupos de Interés en mi Organización y en mis resultados estratégicos?
Determinar los KPI’s
¿Qué indicadores miden si la Organización ha tenido éxito entregando los valores?
¿Con qué indicadores financieros principales se puede medir el valor?
¿Cuál es el equilibrio entre la medida de rentabilidad y riesgo?
¿Cuál combinación de resultados de estrategia son los más importantes para los Grupos de Interés y cómo los consideran?
¿Qué indicadores miden si la Organización ha tenido éxito entregando los valores?
¿Con qué indicadores financieros principales se puede medir el valor?
¿Cuál es el equilibrio entre la medida de rentabilidad y riesgo?
¿Cuál combinación de resultados de estrategia son los más importantes para los Grupos de Interés y cómo los consideran?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
1. ¿Cuáles son las áreas de resultados estratégicos que influyen para agregar valor a la organización?
2. Desempeño, p.e.
a. Innovación.
b. Productividad.
c. Personal.
3. Financiero
a. Balance
b. Indicadores
4. Conformidad y riesgo
a. Riesgos estratégicos
b. Riesgos operacionales
c. Conformidad
5. ¿Cuáles resultados (ausentes) le preocupan?
6 ¿Cuáles resultados le proporcionan el sentimiento de que está “todo controlado”?
En resumen: Los resultados representan el QUE logra la organización. Necesita esos resultados como organización para satisfacer a sus Grupos de Interés.
1. ¿Cuáles son las áreas de resultados estratégicos que influyen para agregar valor a la organización?
2. Desempeño, p.e.
a. Innovación.
b. Productividad.
c. Personal.
3. Financiero
a. Balance
b. Indicadores
4. Conformidad y riesgo
a. Riesgos estratégicos
b. Riesgos operacionales
c. Conformidad
5. ¿Cuáles resultados (ausentes) le preocupan?
6 ¿Cuáles resultados le proporcionan el sentimiento de que está “todo controlado”?
En resumen: Los resultados representan el QUE logra la organización. Necesita esos resultados como organización para satisfacer a sus Grupos de Interés.
Determinar los KPI’s
- ¿Qué métricas se utilizan actualmente para medir resultados de la organización?
- ¿Cuáles métricas resultarían mejor utilizar si corresponde, para hoy y a futuro?
- Financieros y no financieros
- Causa y efecto
- ...
CLIENTES
1. ¿Qué segmentación de cliente utiliza la organización en este momento?
a. Tamaño de la Organización
b. Región
c. Productos relacionados
d. Nivel del valor del cliente
e. Interno – externo
2. ¿Qué segmentación es más importante para la gestión en los resultados?
3. ¿La organización cambiará su segmentación de clientes en un futuro cercano?
4. ¿Qué impacto tiene la estrategia en el foco de la organización de los clientes primarios?
5. ...
1. ¿Qué segmentación de cliente utiliza la organización en este momento?
a. Tamaño de la Organización
b. Región
c. Productos relacionados
d. Nivel del valor del cliente
e. Interno – externo
2. ¿Qué segmentación es más importante para la gestión en los resultados?
3. ¿La organización cambiará su segmentación de clientes en un futuro cercano?
4. ¿Qué impacto tiene la estrategia en el foco de la organización de los clientes primarios?
5. ...
Determinar los KPI’s
1. ¿Cómo se deberían medir los valores del cliente?
a. Capacidad para lograr objetivos
b. Disponibilidad de recursos
c. Aeronavegabilidad
d. Eficiencia de Costos
e. Potencial
f. ...
2. ¿Cómo se debería medir la satisfacción del cliente?
3. ¿Cómo se debería medir el comportamiento del cliente?
1. ¿Cómo se deberían medir los valores del cliente?
a. Capacidad para lograr objetivos
b. Disponibilidad de recursos
c. Aeronavegabilidad
d. Eficiencia de Costos
e. Potencial
f. ...
2. ¿Cómo se debería medir la satisfacción del cliente?
3. ¿Cómo se debería medir el comportamiento del cliente?
CANALES
- ¿Qué canales utiliza la organización en este momento para distribuir sus productos y Servicios a sus clientes?
- ¿La organización cambiará sus estrategias de canales en un futuro cercano?
- ¿Cuál es el impacto de estrategia para los canales?
- ¿Qué impacto tiene la tecnología en la política de los canales?
- ¿La política de los canales refleja las competencias centrales?
- ¿Cómo puede gestionar los “fine tuning” de la organización?
Determinar los KPI’s
1. ¿Cómo se mide la efectividad del canal?
a. No financiero y Financiero
2. ¿Cómo se mide la eficiencia del canal?
a. No financiero y Financiero
3. ¿Cómo se refleja la estrategia en los KPI’s?
4. ¿Qué relación lógica existe entre los KPI’s del Cliente y de los Productos?
5. ...
1. ¿Cómo se mide la efectividad del canal?
a. No financiero y Financiero
2. ¿Cómo se mide la eficiencia del canal?
a. No financiero y Financiero
3. ¿Cómo se refleja la estrategia en los KPI’s?
4. ¿Qué relación lógica existe entre los KPI’s del Cliente y de los Productos?
5. ...
PRODUCTOS Y SERVICIOS
- ¿Cuáles son los productos y Servicios que resultan de los procesos del área?
- ¿Cómo están agrupados los productos en este momento?
- ¿La organización cambiará su estrategia de productos en un futuro cercano?
- ¿Cómo están agrupados los servicios en este momento?
- ¿La organización cambiará sus estrategias de servicio en un futuro cercano?
- ¿Qué requerimientos de calidad están fijados para los productos y servicios?
- ¿Qué productos o servicios tangibles/intangibles se producen?
Determinar los KPI’s
1. ¿Cuáles KPI’s utiliza la organización para medir los resultados del producto?
a. Financiero
b. No financiero
2. ¿Cuáles KPI’s utiliza la organización para medir los resultados del servicio?
a. Financiero
b. No financiero
3. ¿Cómo se mide la propuesta de valor de los productos y servicios de la organización a sus clientes?
4. ¿Qué calidad se mide?
5. ¿Qué impacto tiene la estrategia en la métrica?
6. ¿Qué relación lógica existe entre los canales y/o los clientes?
7. ...
1. ¿Cuáles KPI’s utiliza la organización para medir los resultados del producto?
a. Financiero
b. No financiero
2. ¿Cuáles KPI’s utiliza la organización para medir los resultados del servicio?
a. Financiero
b. No financiero
3. ¿Cómo se mide la propuesta de valor de los productos y servicios de la organización a sus clientes?
4. ¿Qué calidad se mide?
5. ¿Qué impacto tiene la estrategia en la métrica?
6. ¿Qué relación lógica existe entre los canales y/o los clientes?
7. ...
PROCESOS
- ¿Cuáles son los procesos centrales involucrados en la entrega de los productos y servicios de la organización?
- ¿Cuáles son los procesos de gestión (Management) involucrados en la administración de los procesos centrales y de respaldo?
- ¿Cuáles son los procesos de Soporte (Support) involucrados en los procesos centrales y de gestión?
- ¿Cuáles son las entradas y salidas de estos procesos y sus relaciones?
- ¿Cuáles son los “controles” y los “recursos”?
- ¿Cuál es el impacto de la estrategia para la estructuración de los procesos?
Determinar KPI’s
- ¿Cómo son medidos los procesos CORE?
- ¿Cómo son medidos los procesos de Gestión?
- ¿Cómo son medidos los procesos de Soporte?
- ¿Cuáles medidas proveen información estratégica relevante?
- ¿Cuáles medidas proveen información estratégica relevante acerca de los impactos de desempaño en la cadena de valor
- ¿Cuáles medidas indican evaluaciones internas y externas?
ENTRADAS
- ¿Qué grupos de entradas al BIZMAP de la organización se pueden definir?
- ¿Qué desencadena los procesos?
- ¿Qué contratos o acuerdos reflejan los requerimientos de las entradas?
- ¿Las entradas están estandarizadas?
Determinar los KPI’s
- ¿Qué medida refleja el impacto del BizMap?
- ¿Qué métricas respaldan los análisis de estrategias?
- ¿Qué SLA’s o contratos definen los KPI’s?
- ...
PROVEEDORES
- ¿Quiénes son los proveedores más importantes de la organización?
- ¿Qué categorías de proveedores se reconocen?
- ¿Cómo los SLA’s abordan a los proveedores?
- ¿Qué diferencia en la importancia de la estrategia tienen los proveedores?
- ...
Determinar los KPI’s
- ¿Cómo se mide el desempeño del proveedor?
- ¿Qué contribución de valor tienen los proveedores al BizMap?
- ¿Cuál métrica respalda los análisis estratégicos?
- Diferenciar entre los resultados del proveedor y el desempeño de la Organización.
- ¿Qué impacto tiene el desempeño del proveedor en la satisfacción del cliente?
- ¿Sobre cuál proveedor necesita un panel para tener el control?
- ...
MONITOREAR Operación Integrada.
En esta etapa, debemos integrar la información a nivel de Sistemas, Procesos y Organización.
Típicamente, se debe conectar la Plataforma de Inteligencia Operacional con las fuentes de datos y sistemas operacionales requeridos y definir las frecuencias de actualización de los datos, desde Real Time a Requerimientos especiales de información:
Típicamente, se debe conectar la Plataforma de Inteligencia Operacional con las fuentes de datos y sistemas operacionales requeridos y definir las frecuencias de actualización de los datos, desde Real Time a Requerimientos especiales de información:
GESTIONAR Mejoramiento Contínuo.
Por último, una vez que tenemos MAPEADA la Estrategia y MONITOREAMOS la Operación, podemos iniciar ciclos de mejoramiento continuo, basados en la metodología DMAIC que nos permitan CONECTAR la Estrategia con la Operación.
"Hoy tienes que correr más rápido para mantenerte en el mismo lugar.”